在新一轮国企改革深化提升行动深入推进的当下，国资重组整合动作不断，涌现出一大批力度大、模式新、效果好、前景广的案例。

　　山东国投就是其中的典型代表。在国资大省山东，山东国投于2023年起在省属企业率先展开业务板块重组整合，先后成立四家专业化公司，全力扭转产业布局“散、小、低、弱、差”的不利局面。

　　向改革要活力、向改革求动力。应改革而生的四家企业，乘改革而进，在进一步全面深化改革的赋能下，企业经营业绩大幅提升，市场地位显著提高，这为山东国投优化产业布局、夯实“二次转型创业”基石带来坚实支撑，强力推动山东国投加速迈向一流国有资本运营公司。

　　新一轮国企改革深化提升行动纵深推进，提高国有企业核心竞争力作为新一轮改革的重点，要求国企必须进一步优化国有资本布局，围绕主责主业做强支柱性板块业务。

　　为此，山东国投以深化改革重组为依托，加力推动权属企业由“散小弱”向“高精优”转变。自2023年以来，山东国投重组整合了4家专业化公司，拉开了大整合、大优化、大发展的序幕。

　　2023年6月2日，山东国投组建山东省国控资产运营有限公司（下称“国控资产”）、山东省国控资本投资有限公司（下称“国控资本”），分别作为山东国投资产运营和投资金融板块重要专业公司行使相关职能。

　　国控资产由山东国投旗下资产运营公司及所属13户企业、泰富资产公司及所属29户企业、丝绸集团及11户企业整合而成。

　　国控资本则由将山东国投所持有的3户投资金融板块权属企业融越集团、巨能资本及鲁资创投股权无偿划至剥离了丝绸集团后的公司全资子公司东银投资整合而成。

　　此次重组整合成立两家新的平台公司，根本目的在于围绕国资运营功能，解决内部资源分散和协同性弱的问题，以集中化、专业化、市场化为导向全力打造投资金融业务和资产运营业务的升级版，更好发挥国有资本对产业发展的撬动作用。

　　组建两家平台公司3个月后，山东国投再次祭出大动作。2023年9月，山东国投整合成立山东省国控企业管理有限公司（下称“国控企管”）、山东省国控设计集团有限公司（下称“国控设计”）。

　　据了解，重组整合前，山东国投权属服务类企业呈现“散、乱、小、弱”的特点，经统筹考量，决定通过改组权属企业的方式，组建国控企管，优化布局酒店、餐饮、康养等产业。

　　国控设计则是在原来山东国投所属8家权属单位的基础上整合重组而成。山东国投原有的设计和展览工程类企业分散在公司总部及多家子公司中，同样呈现规模小、效益低的特征，具备整合重组的条件和基础。

　　现在看来，重组整合的四家企业原来业务分布在具体领域，各自承担重要发展使命，是山东国投高质量发展的重要载体和驱动力量。如今，重组整合已经一年有余，各企业不负重托，纷纷交出了亮眼的经营业绩。

　　2024年，国控资本实现营业收入32938万元，较上年同期增加8510万元，增幅34.84%；实现净利润7453万元，较上年同期增加2708万元，增幅57.08%。

　　国控企管经营业绩在2023年创历史新高基础上再度攀升，实现营业收入10055万元，同比增长11%；实现利润总额693万元，同比增长23%，再创新高。

　　国控设计合并口径营业收入12317万元，较2023年增加4319万元，同比增幅54%。利润总额709万元，相比2023年度的亏损83万元，实现扭亏792万元！

　　通过数据不难发现，四家专业化公司重组前后发生了重大变化，其中一个鲜明的特点就是，一改重组前散、弱、差的发展格局，快步迈向由小到大、由弱到强、由劣到优的蜕变！

　　四家企业改革是在国企改革步入深水区的背景下发生的，是深化改革的要求，也是持续发展的要求。重组整合后，四家企业秉承改革初心，进一步全面深化改革，以业务创新、管理创新全面激发发展活力，这是四家企业强势增长的底层逻辑所在。

　　凤凰网山东仔细梳理了四家企业成立后的发展历程和发展举措，发现四家企业重组整合后，不约而同地明晰主责主业，并在此基础上加大业务创新力度，变“物理整合”为“化学整合”。

　　重组后，国控资本明确了股权投资、基金管理、金融服务“三大板块”，形成了战略高、管理新、业务强的发展新格局。公司积极聚焦战略性新兴产业方向转型发展，明确在“新能源、新材料、商业航天、低空经济、半导体、医疗医药”等几大领域深度挖掘优质投资项目。

　　2024年，国控资本设立运营高新、瞪羚、菏泽三大基金，股权项目已投6个，投资金额2.34亿元，93.6%投向战略性新兴产业。

　　国控资产成立后，将“资产管理运营”这一主业赋予“培育发展新质生产力，服务全省经济高质量发展”的核心功能定位，积极拓展市场化资管业务，盘活存量资产。以业务模式创新和业务结构优化为目标，持续深耕不良资产债权包、“两非两资”、个贷及非金债权等业务领域。2024年，国控资产首次进入汽车金融不良赛道，业务进驻大湾区及东北地区市场，强化与央企、省属国企、持牌AMC等机构的合作，业务种类、版图及合作伙伴实现“三扩大”。

　　国控设计聚焦解决重组后制约改革发展的突出问题，深入调研所属各单位情况，对标行业内先进企业，编制完成《中期发展规划》和《重组实施方案》，确定了围绕“两条主线”、构建“四大业务板块”、培育“五个能力”的战略发展思路，积极引导各权属单位聚集资源、技术和能力向战略性新兴产业方向转移。在做大做强国内市场的同时，紧跟国家发展战略，大力拓展“一带一路”沿线市场，谋求市场扩容和技术转移。

　　国控企管积极调整业务方向，探索大众消费新趋势，深耕现代生活服务业态，打造具有核心竞争力、健康持续发展的省内一流现代化商业服务企业，积极布凯发国际首页局康养医疗、体育健身、咨询服务等业务，落地一批新项目。

　　例如，与全国最大的单体牧场、全省最大的畜牧企业共同打造集源头直供、展示、批发、销售、餐饮于一体的综合体验旗舰店。以黄河口滩羊为主要食材，通过“展销食”体验餐饮创新模式，发挥产业链一体化优势，使其成为更适应市场的核心产品，进一步探索可复制、口碑一流的品牌连锁经营模式，从而实现传统餐饮的转型升级和快速发展。

　　由此可见，整合重组后的四家企业，系统分析现有业务，找准企业发展定位，找准市场切入点，处理好“破”与“立”、“进”与“退”的关系，真正聚集了专业化经营，实现了特色化发展。

　　值得关注的是，在一系列改革的发力下，四家企业不论是党建建设、治理体系，还是创新能力和核心竞争力，都迈上了新的台阶，真正实现了历史性变革、系统性重塑和整体性重构，是真正的脱胎换骨。

　　细细梳理不难发现，山东国投的专业化整合、战略性重组工作更好地聚焦了主责主业，有效实现了“进、退、整、合”的目的，进而增强了山东国投的核心功能和核心竞争力。

　　“进”是瞄准高水平、导向性战略新兴产业，聚力培育新质生产力，这一点在山东国投战略性新兴产业强势崛起中得到鲜明体现；“退”是聚集盘活低效、无效资产，持续推进 “两非”“两资”业务退出；“整”就是避免重复投资和同质化竞争，积极推动资源整合；“合”是加强内部资源深度融合，形成强大合力。

　　通过重组整合，山东国投持续推动资源向主业集中、向优势产业集中，这是山东国投聚焦主责主业的生动体现，也是山东国投持续推动“二次创业”、实施“三步走”战略的创新实践。

　　也许外界会有疑问，山东是国资大省，省属企业众多，重组整合领域为何是山东国投率先发力，且成效明显？

　　2023年，山东国投新一届公司党委高标准推进主题教育，旗帜鲜明地提出了“二次转型创业”，明确了“集团化管控、专业化运行、集约化经营”的改革思路，重点锁定战略性新兴产业、金融投资、资产运营三大板块，不遗余力在党建引领、转型发展、深化改革等领域建新功、谱新篇。

　　为实现上述目标，山东国投明确了“三步走”战略投资思路。具体来说，第一步，2023—2026年，重点突破股权投资，完成投资40亿元。第二步，2025—2027年，重点突破战略并购，完成投资40亿元。第三步，2025—2030年，重点完成核电项目投资，完成投资40亿元，“三步走”战略投资布局的核心要义就是加大了对战略性新兴产业的投资力度。

　　纵观山东国投的整合重组，起步早、起点高，具有前瞻性与导向性。具体来看，四家企业的重组整合，都是朝着专业领域迈向，集中优势资源强势突破，这是山东国投“集团化管控、专业化运行、集约化经营”战略贯彻实施的重要表现。

　　尤为关键的是，四家公司重组整合后，持续聚焦战略性新兴产业，主动服务融入绿色低碳高质量发展重大战略，积极参与国家级重大科技专项，重点投资“国之重器”“省之大者”等优质项目，发挥国有资本的引领和带动作用，推动产业提档升级和新质生产力加快发展。这正是山东国投践行国企担当的生动体现。

　　可以这样评价，四家专业化企业的重组整合，是山东国投产业布局优化和结构调整的先手棋，也是加速布局新质生产力、实现高质量发展的创新举措，还是山东国投践行国企担当、助力中国式现代化的生动实践。

　　高质量发展，时不我待。以四家企业的重组整合为发展契机，山东国投勇立新一轮国企改革深化提升行动潮头，奋力迈向一流国有资本运营企业发展蓝图。

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